داگلاس یاکولا، معاون ارشد بخش خدمات «بازیابی و دگرگونی» موسسه مک‌کینزی که به مدت 20 سال برنامه‌های بازیابی و توسعه را در این موسسه اداره کرده، می‌گوید «حتی مدیران خوب هم ممکن است، نشانه‌های اولیه یک دردسر را تشخیص ندهند. اولین قدم این است که اعتراف کنید مشکلی وجود دارد.» او در این مقاله روش‌های مدیریت بحران را توضیح داده است.
یاکولا ابتدا شرکت‌های بحران‌زده را با مثال قورباغه‌ای که داخل آب خنکی قرار گرفته که به تدریج در حال گرم شدن است و به آن توجه نمی‌کند تا کار از کار گذشته و دیگر نمی‌تواند از آب داغ شده بیرون بپرد، مقایسه می‌کند و می‌گوید «من این موضوع را تجربه کرده‌ام.» یاکولا که نزدیک به 2 دهه امور بازیابی و توسعه را مدیریت کرده یا مدیر مالی بیش از ده‌ها موقعیت تحولی در کسب‌وکارها بوده، مستقیما شاهد بوده که مدیران چگونه بدون درک اینکه موقعیت‌شان رو به وخامت است، به دام یک بحران می‌افتند. «آنها مدیران بدی نیستند، اما معمولا تحت مجموعه الگوهایی کار می‌کنند که دیگر کابردی ندارند و اجازه می‌دهند قدرت سکون آنها را تحت کنترل بگیرد.» این مدیران اگر نفهمند که در حال رویارویی با یک بحران هستند، نخواهند دانست که باید تغییر و تحولی را در پیش بگیرند. او همچنین داستان‌های زیادی از حسرت مدیران را در این زمینه شنیده است: گاهی اوقات مدیران، بحرانی بودن شرایط خود را دست کم می‌گیرند یا سراغ داده‌های اشتباه می‌روند. برخی دیگر از مدیران به سرمایه ارزان دسترسی راحت داشته‌اند و به‌رغم عملکرد ضعیف در مسیر مانده‌اند. برخی از آنها هم برای بازدهی سرمایه کوتاه‌مدت تا حدی تحت فشار قرار گرفته‌اند که مجبور شدند سلامت بلندمدت شرکت خود را نادیده بگیرند. در میان آنها مدیرانی که به عقب برمی‌گردند تا برنامه‌های خود را بی‌طرفانه بازبینی کنند، بسیار کمیابند. آنها می‌پرسند «آیا این همان اتفاقی است که در ابتدای مسیر مدیریت انتظار داشتم رخ دهد؟» از نظر یاکولا این مشکل مهمی است، چون اعتراف به اینکه طرح شما موثر واقع نشده، اولین قدم ضروری است.
یاکولا 10 روشی را که شرکت‌های عقب مانده در مسیر تحول به آن نیاز دارند، معرفی کرده است:
1- دیدگاه‌های قبلی خود را در مورد یک شرکت بحران‌زده دور بریزید
ارائه یک تعریف عملی از شرکتی که دچار مشکل و بحران شده، تقریبا غیرممکن است و اینکه فکر کنید شما چنین تعریفی را برای شرکت خودتان دارید، حتی می‌تواند خطرناک باشد. بسته به شرایط موجود، 25 نشانه مختلف از بحران بالقوه وجود دارد (شکل زیر). کمتر پیش می‌آید که یک بحران تنها از یک یا دو عامل مشخص شده در این شکل به وجود آید، بلکه ترکیبی از عوامل متعدد همراه با دیگر فاکتورهای خارجی، سازمان را به دردسر می‌اندازند.
2- خودتان را به انتقاد از طرح‌تان مجبور کنید
بزرگ‌ترین کاری که برای جلوگیری از بروز آشفتگی و بحران در سازمان می‌توانید انجام دهید این است که در فواصل معین طرح‌های کسب‌وکار را بازبینی کنید. وقتی طرح‌ها را درست می‌کنید، چه در ابتدای سال باشد یا در شروع یک چرخه سه ساله، سعی کنید نقاط حساسی در آن ایجاد کنید. این نقاط حساس باید هم به سوی عملکرد بازار و هم عملکرد عملیاتی و نیز معیارهای مالی و جریان نقدی گرایش داشته باشند. با درنظر گرفتن صنعتی که در آن فعالیت می‌کنید و رقبایتان ببینید به عنوان یک شرکت در کجا قرار دارید. اگر با بقیه رقبا در صنعت حوزه فعالیت‌تان پیش نمی‌روید یا نمی‌توانید از آنها پیشی بگیرید، بدانید که طرح‌تان منسوخ شده است.
3-از هیات‌مدیره انتظار بیشتری داشته‌باشید
زیبایی نقش هیات‌مدیره در این است که به اندازه کافی از شرکت دور می‌ماند تا بتواند از راه دور نگاه دقیقی بر جزئیات داشته باشد. مدیران اغلب با هیات‌مدیره شرکت مثل اعضایی که به ناچار باید آنها را تحمل کنند رفتار می‌کنند، اما چنین رویکردی وقتی شرکت در آستانه یک بحران قرار می‌گیرد، نقش هیات‌مدیره را به عنوان یک سیستم اعلام خطر به موقع کمرنگ می‌کند.
همچنین این وظیفه هیات‌مدیره است که بر کار مدیرعامل، مدیر مالی و مدیر عملیاتی نظارت داشته باشد و در پایان بگوید «طرح شما را تایید می‌کنیم. حالا بهتر است در مورد راهکاری فکر کنیم که هزینه‌ها را نه فقط 3 درصد، بلکه تا 20 درصد کاهش دهد. برای این کار باید ریسک‌های موجود را در نظر بگیریم.» البته، گاهی اوقات اتفاقات مهمی رخ می‌دهد که هیچ‌کس نمی‌تواند وقوع آنها را پیش‌بینی کند. اما وقتی بحرانی به وجود می‌آید، نشانه این است که آن شرکت حداقل 18 تا 24 ماه قبل از آن عملکرد ضعیفی داشته و هیات‌مدیره از آن بی‌خبر بوده یا سوالات درستی از مدیران نپرسیده است.
4- بر نقدینگی متمرکز شوید
یک تحول موفق در سوددهی در یک چیز خلاصه می‌شود و آن تمرکز بر نقدینگی و بازگشت سرمایه است. این یعنی کسب‌وکار را به عامل اصلی موفقیت برگردانیم. آیا شرکت پولساز است یا در حال سوزاندن سرمایه است؟ و حتی به‌طور خاص‌تر، کدام سرمایه‌گذاری‌ها در کسب‌وکار پولساز هستند و کدام نه؟
ترجیح می‌دهم مثل فردی که مثلا یک فروشگاه محلی را اداره می‌کند، به این شرایط فکر کنم. در این صورت، باید سوالاتی اساسی بپرسم، مانند اینکه آیا در صندوق فروشگاه نقدینگی کافی برای پرداخت قبوض وجود دارد یا اینکه با سرمایه‌گذاری در یک ماشین حمل‌ونقل کالا چقدر می‌توانم درآمدزایی داشته باشم؟ وقتی کسب‌وکاری را به این عناصر اولیه برمی‌گردانید، اقداماتی که برای بازگشت به مسیر پیشرفت باید انجام دهید، کاملا روشن می‌شوند.
پیگیری نقدینگی فقط مراقبت از تراز بانکی نیست. شرکتها برای اینکه غافلگیر نشوند، به پیش‌بینی درستی احتیاج دارند که نتایج میان‌مدت و بلندمدت را در نظر بگیرد. به عنوان مثال، عدم توجه به اجزای نقدی مخارج سرمایه‌ای به‌طور معمول شرکتها را به دردسر می‌اندازد. ارزش خالص فعلی پروژه نیز چه در سال دوم به صورت تدریجی بازدهی داشته باشد و چه در سال پنجم به میزان قابل توجهی افزایش یابد، می‌تواند همین‌طور باشد. اما اگر در حین انتظار برای آن موعد پنج ساله، بر میزان نقدینگی که از شرکت خارج می‌شود متمرکز نباشید، ناگهان خود را در وضعیتی می‌یابید که هیچ پولی برای اداره کسب‌وکار باقی نمانده و خروج از این وضعیت بسیار دشوار خواهد بود.
5- یک داستان تغییر بزرگ ایجاد کنید
شرکت‌هایی که دچار بحران می‌شوند به اندازه کافی بر ایجاد یک داستان تحول که هر کسی از آن سر در بیاورد، تمرکز نمی‌کنند. در اینجا مثالی را بیان می‌کنیم: «اخیرا به عنوان مدیر بازسازی یک شرکت معدن‌کاوی تغییرات سودآوری انجام دادم. اما قیمت کالا در حال کاهش بود و هیات‌مدیره نگران بود که نتوانیم نقدینگی کافی برای مدیریت نیازهای سرمایه‌ای کسب‌وکار تولید کنیم. داستان تغییری که ما ایجاد کرده بودیم می‌گفت همه چیز درست است و به سودآوری رسیده‌ایم. اما سودآوری یعنی تولید نقدینگی کافی برای توسعه، رشد و حفظ عملیات شرکت. اگر نتوانیم این کار را انجام دهیم، به سوی سقوطی تدریجی و طولانی پیش می‌رویم و کاهش تولید به معضل جدیدی تبدیل می‌شود.»
6- با هر تحولی مثل بحران رفتار کنید
اگر ذهنیت‌تان متوجه بحران نباشد، واکنش به تغییرات همیشه ثابت خواهد بود: باید از ریسک جلوگیری کرد و سودآوری اولویت باشد. در این صورت، از کارمندان هم خواسته می‌شود همین روند را در پیش بگیرند. ایده‌های جسورانه‌تر بی‌نتیجه می‌مانند یا اجرای آنها کند و نظام‌مند خواهند بود. در مقابل، بحران نیازمند اقدامی مهم و فوری است و این همان چیزی است که یک شرکت بحران‌زده به آن نیاز دارد. مدیران باید از همان لحظه‌ای که نیاز به ایجاد تحولی را درک کردند، از کلماتی مثل بحران و فوریت استفاده کنند. شرکتی که در بحران واقعی قرار می‌گیرد تمایل دارد چیزهایی را امتحان کند که در شرایط عادی به آن توجه نمی‌کند و همین اقدامات جسورانه هستند که مسیر یک شرکت را تغییر می‌دهند. بحران افراد را به‌سوی عمل کردن پیش می‌برد و مدیران را دربرابر دامنه وسیعی از گزینه‌ها قرار می‌دهد.
7-با اقدامات کوتاه‌مدت، شرایط پذیرش تغییر را ایجاد کنید
بیشتر مدیران تمایل دارند برای تغییر مسیر یک شرکت به سوی موفقیت، کل تمرکز و منابع خود را به سه یا چهار اقدام اساسی اختصاص دهند. این می‌تواند یک رویکرد پرریسک باشد. با اینکه این اقدامات ضروری هستند، اما زمان و تلاش زیادی را صرف می‌کنند و همیشه هم نتیجه‌بخش نیستند. به‌عنوان مثال، تصور کنید تصمیم می‌گیرید عرضه‌کننده مواد اولیه خود را عوض کنید تا بتوانید مواد اولیه را از منبعی ارزان‌تر تامین کنید و انتظار دارید هزینه‌های مستقیم شما 30 درصد کاهش یابد. اگر 6 ماه بعد متوجه شوید که ویژگی‌های متریال جدید پاسخگوی نیازهای شما نیست، زمانی را بیهوده صرف کرده‌اید و شاید برنامه خط تولید شما هم دچار اختلال شود و حتی بخشی از سرمایه‌تان را در چیزی صرف کرده‌اید که نتیجه‌ای نداشته است.
مدیران علاوه‌بر پیگیری اقدامات اساسی، باید بر مجموعه اقدامات کوتاه‌مدت هم متمرکز شوند تا همیشه آمادگی ایجاد تغییر در سازمان وجود داشته باشد. چنین اقداماتی نه تنها سود نهایی را افزایش می‌دهند، بلکه حمایت کارمندان را هم جلب می‌کنند.
8- طرح‌های تشویقی قدیمی را دور بریزید
مشوق‌های مدیریتی اغلب بیش از هر ابزار دیگری در یک تحول نادیده گرفته می‌شوند. در شرکت‌های باثبات، طرح‌های تشویقی کوتاه‌مدت می‌توانند مجموعه پیچیده‌ای از اهداف مرتبط با امنیت، عملکرد مالی و توسعه شخصی باشند. بسیاری از آنها به‌قدری پیچیده هستند که وقتی از مدیران می‌پرسید چه کاری باید انجام دهند تا به آنها پاداش داده شود، بیشترشان شانه‌های خود را بالا انداخته و می‌گویند: «آخر سال یک نفر این را خواهد گفت.» بنابراین، طرح‌های قدیمی را دور بریزید و به مدیران مشوق‌هایی ارائه کنید که کاملا به کاری که از آنها انتظار دارید، مرتبط است. آیا می‌خواهید از قیمت‌گذاری جدید، 10 میلیون دلار به دست آورید؟ پس بخشی از آنها را به‌عنوان پاداش پرسنل بخش فروش در نظر بگیرید.
9- یک یا دو عضو ارشد را تغییر دهید
تجربه به من می‌گوید بیشتر تحولات موفق مستلزم تغییر یک یا دو عضو ارشد تیم است. این موضوع فقط به مدیران «بد» مربوط نیست. در مدت 20 سالی که در این کار گذرانده‌ام، تعداد مدیرانی که تصور می‌کنم واقعا نالایق هستند بسیار کم بوده است؛ اما این یک واقعیت است که برخی مدیران باید مدتی از موقعیت مدیریتی خود پایین بیایند و بیشتر مواقع، آنها نمی‌توانند ذهنیت خود را برای ایجاد تحولات اساسی در شرکت تغییر دهند. آنها چه این موضوع را بفهمند و چه نفهمند، جلوی تغییر را می‌گیرند، چون مصرانه از چیزی که فکر می‌کنند درست است دفاع می‌کنند. با اینکه این کار سخت است، اما جابه‌جایی چنین مدیرانی به همه ذی‌نفعان این پیام را می‌فرستد که تغییر صورت می‌گیرد.
10- افراد بااستعداد را پیدا یا حفظ کنید
به جز تیم مدیریتی، دو گروه افراد هستند که از نظر من مهم هستند. گروه اول افرادی‌اند که دانش سازمانی دارند. این افراد ممکن است بهترین عملکرد را در تیم شما نداشته باشند، اما تمام زیر و بم شرکت را می‌دانند و برای شناخت اثر تغییرات احتمالی بر کسب‌وکار حیاتی هستند. آنها بیشتر اوقات کج‌خلق و نسبت به عملکرد شرکت شاکی هستند. اما به این افراد که حقایق تلخ را بیان می‌کنند، نیاز دارید.
گروه دوم، استعدادهایی هستند که هنگام تحولات اساسی خود را نشان می‌دهند. من در بحران‌های متعددی حضور داشته‌ام که در آن افرادی خارج از سطوح مدیریتی فرصت را غنیمت شمرده و بیشترین ارزش را ایجاد کرده‌اند. حقیقت این است که این افراد می‌توانند بخشی از چیزی بزرگ‌تر از خودشان باشند؛ نجات دادن یک شرکت برای جذب و حفظ این استعدادها کافی است.
